7 Erkenntnisse aus Remote-First

Wirft man mal einen Blick auf LinkedIn, scheint es so, als ob es für Unternehmen aller Branchen gerade richtig gut läuft: Erfolgreiche Projekte, Umsatzzahlen und glückliche Mitarbeitende im Homeoffice. Das freut uns sehr und wir feiern gerne mit – aber irgendwie fehlt uns da ein bisschen mehr Realität. Denn während COVID-19 ist bei uns eben nicht alles nach Plan gelaufen. Und wir sind uns relativ sicher: Damit stehen wir nicht alleine da.

Denn alles, was ab 2020 kam, war doch für die meisten von uns tatsächlich Neuland. Allein die Krisenbewältigung wegen gestrichener Projekte und die Verschiebung des Lebens in den digitalen Raum waren für viele Herausforderung genug. Selbstverständlich auch für uns. Doch weil in jeder Veränderung immer auch ein riesiges Potential liegt – haben wir gleich mal ein paar mehr Veränderungen angestoßen: Der Umstieg auf Remote-first, einen kompletten Rebrand sowie die Übernahme und Weiterentwicklung der CARE Kita-App von unserem Kunden Beiersdorf.

Heute soll es um die vielen wertvollen Fails gehen, die uns während dieser Zeit begleitet haben. Und um die Kommunikation über den Weg zum Erfolg realistisch darzustellen, haben wir ein paar aus dem Team nach den größten Hürden der letzten Jahre gefragt und teilen sie mit euch, denn genau die wurden zu unseren größten Learnings. 

Warum ist uns das wichtig? Weil sich das Leben mit einer gesunden Lernkultur leichter lebt und wir schneller zum Erfolg kommen.

Beim Weg ins Homeoffice haben wir recht früh das Remotion-Team (Remote + appmotion) gegründet. Heute sind wir gut organisiert und haben einen “Living Styleguide” (Shopping-Liste), von dem unsere Mitarbeitende aussuchen können, was sie für ihr Homeoffice Set-Up benötigen und das wird ihnen nach Hause geliefert. Aber damals war es eines: Chaos! Damals sah man Remote-Work nur bei “Digital Nomads”, die in den Sozialen Medien Bilder aus Bali gepostet haben, heute ist Workation schon fast Normalität geworden. 

Auf Google gab es kaum brauchbare Informationen für das beste Homeoffice Set-Up, dann gab es parallel noch Lieferengpässe und Ausgangsbeschränkungen. Deshalb haben zum Beispiel in Hamburg ein paar Freiwillige im DHL-Style die Technik aus dem Büro kurzerhand selbst zu den allen nach Hause gebracht.

Am Ende hat alles geklappt, auch wenn wir uns heute noch fragen, ob wir alles gut genug dokumentiert haben. Das ging aber nur gut, weil wir direkt das Remotion-Team als Transitionsteam gegründet haben. Das divers zusammengesetzte Transitionsteam sollte gemeinsam herausfinden, was wir für das Homeoffice benötigt und dies auch für die Teams zu besorgen.

Damit hatten wir die nötige Struktur geschaffen, um uns dem Thema Remote-Arbeit zu nähern. Mit der Umstrukturierung in ein Remote-First-Unternehmen haben wir alles immer weiter professionalisiert – und können ein Homeoffice mittlerweile wahrscheinlich im Schlaf einrichten.

Learning: Engagement & Teamwork machen eine Krise zur Chance.

Als die Entscheidung stand, dass wir zukünftig remote-first arbeiten, wollten wir aus dem Hamburger Office eine hybride Begegnungsstätte machen. Mit mehr Platz für gemeinsame Arbeit, z.B. Workshops – aber auch mit festen Arbeitsplätzen für Mitarbeitende, die nicht jeden Tag Zuhause verbringen wollten. Wir haben die Anzahl an Schreibtischen stark reduziert und “Inseln” gebaut, die sich schnell in multifunktionale Workspaces verwandeln lassen.

In den ersten beiden Jahren wurde dieses Angebot nur spärlich angenommen: Viele von uns blieben weiterhin am liebsten Zuhause. Doch im Laufe von 2022 änderte sich das: Teilweise waren so viele Menschen im Büro, dass nicht immer für alle ein Arbeitsplatz frei war und wir ein Buchungssystem einführen mussten. Schnell wurde der Wunsch laut, wieder mehr Arbeitsplätze zu schaffen.

Hier sind wir noch dabei, eine neue Lösung zu finden, die beides integrieren kann, z.B. durch eine externe Location speziell für Workshops & Meetings.

Learning: Hybrides Arbeiten hat viel mit Inklusion zu tun.

Die Krise stellte für uns gleichzeitig eine riesige Chance dar. Für uns war es deshalb der perfekte Zeitpunkt für die Neupositionierung unserer Marke. Unsere Vision war uns schnell klar und unsere Werte ebenfalls, sodass wir uns auf den Relaunch fokussiert haben. So ein Rebrand bedeutet ja immer viel Arbeit – und wir haben viel ausprobiert, viele Fehler gemacht und uns Stück für Stück nach vorne gewagt. Immer dem vielversprechendsten Weg hinterher.

Unser Branding samt Logo, Website und Tonalität haben wir dabei komplett auf links gedreht. Und noch dazu viele Projekte "aus dem Bauch heraus" angestoßen und demnach teilweise nicht konzeptionell genug gestartet. Als Unternehmen mit über 10 Jahren Erfahrung auf dem Buckel hat uns das in eine Start-Up ähnliche Arbeitsweise und Geschwindigkeit zurückversetzt.

Und das sorgte immer wieder für Verwirrung im Team, weil Ziele für die umsetzenden Personen teilweise zu unklar waren. Wir haben viele Dinge schnell veröffentlicht und haben zum Beispiel gelernt, dass es nicht 100 % perfekt und fertig sein muss. So operieren wir an unserer Website mittlerweile am offenen Herzen und verbessern sie ständig. Erst kürzlich hatten wir unseren zweiten Relaunch in zwei Jahren.

In dieser Zeit gab es viele Veränderungen, die wir auch heute weiterhin befürworten. Aber bei all dem Wandel und der Aufregung haben wir eines ein bisschen aus dem Blick verloren:

Die Welt und auch wir befinden sich immer noch im Krisenmodus. Und so schön Ausprobieren und Veränderung sein kann, so kann es eben auch ein Gefühl der Unsicherheit und Instabilität verstärken. Bei interdisziplinären Teams ist uns später aufgefallen, dass die Geschwindigkeit des Wandels und die benötigte Adaptionsfähigkeit innerhalb einer Krise eine echte Herausforderung darstellen. Pragmatiker:innen und erfahrene Teammitglieder waren hier klar im Vorteil. Und uns ist immer wichtig, dass sich alle gut eingebunden fühlen, daher war das für uns ein großer Lernmoment. Die Geschäftsführung hat die Aufgabe, das Unternehmen durch die Krise zu führen und auch wenn sie das getan hat, ist im Nachhinein klar, dass wir immer im Kern zuerst auf einander achten. 

Learning: Einen Überblick über den Status des Wandels haben.

Innerhalb all dieser Entscheidungen ist eines klar geworden: Wer von daheim arbeitet, muss seinen Arbeitsalltag auch selbst strukturieren können. Deshalb haben wir uns innerhalb des Rebrands und der Umstrukturierung zum Remote-First-Unternehmen dazu entschieden, dass jede:r selbstorganisiert arbeiten soll. Das ermöglicht uns die höchstmögliche Flexibilität – bedeutet aber auch, dass wir klare Verantwortung über unsere Handlungen übernehmen müssen.

Leider hat das nicht immer sofort geklappt: Vielen war nicht direkt klar, wer welche Verantwortung bei einer Aufgabe übernehmen sollte. Damit sind manche Projekte (besonders die internen) ins Stocken geraten, teilweise zum Ärgernis einiger. Interessanterweise passiert das seltener bei Kundenprojekten, da vom/von der Projektmanager:in immer eine gewisse Struktur vorgegeben wird. Interne Projekte laufen häufiger ohne klare Weisung, bis jemand das Ruder in die Hand nimmt oder sie im Sande verlaufen.

Hier hat die Geschäftsführung bewiesen, dass sie den Teams vertraut, selbständig Entscheidungen zu treffen und dadurch schneller ins Tun zu kommen. Auch hier lernen wir immer noch sehr viel: Viele von uns sind so sozialisiert, dass sie Freigaben und Anweisungen von “oben” erwarten, statt sich Aufgaben selbst zu suchen und diese auch selbstständig zu bearbeiten.

Wie so häufig haben wir gemerkt, dass Kommunikation unheimlich wichtig ist und auch eine klare Zuteilung von Verantwortungen bei internen Projekten. Wir haben gelernt, dass konstruktives Feedback und Selbstreflektion unverzichtbar sind, um schwierige Situationen anzusprechen und zu lösen. Das anzunehmen war für einige von uns eine Herausforderung und gleichzeitig ein riesiger Lernmoment.

Learning: Selbstorganisation & Eigenverantwortung = Freiheit.

Bei uns sind die Prozesse so ausgelegt, dass wir komplexe Kundenprojekte in interdisziplinären Teams in einer größeren Laufzeit umsetzen. Allerdings haben wir während der Pandemie gemerkt, dass auch kleine Projekte wichtig sind. Wir wollten unbedingt jede:n im Team halten und so wenige wie möglich in die Kurzarbeit schicken.

Deshalb waren wir froh über jede Anfrage, die reinkam, aber es hat auch dazu geführt, dass wir unsere Arbeitsweise ändern mussten. Wir haben uns angepasst und uns auf kleinere Projekte eingestellt. Doch leider hat das auch einige Irritationen verursacht, bei denen es teilweise zu einem regelrechten “Clash of Cultures” bei der Herangehensweise an Projekte kam. 

Um sicherzustellen, dass unsere Stimmung nicht leidet und wir Projekte erfolgreich abschließen können, haben wir beschlossen, nach vorne zu schauen und eine ISO 9001 Zertifizierung zu machen. Dadurch haben wir gelernt, den "perfekten Prozess" für uns zu finden und dem Team klare Leitplanken zu geben. Die Implementierung der ISO Zertifizierung war sicherlich ein Prozess, der uns Zeit, Geld und Energie gekostet hat. Doch insgesamt hat es uns geholfen, unsere Prozesse zu verbessern, unsere Kundenprojekte zu diversifizieren und unser Team enger zusammenzubringen.

Learning: Wer viel will, braucht viel Struktur & ISO Zertifizierungen.

Projektstopps, Projektabbrüche, Preisverhandlungen, gestresste Manager, Kündigungswellen auf Kundenseite und vieles mehr. Gefühlt musste unser Team jeden Tag mit einer neuen schlechten Nachricht umgehen. Die Corona-Jahre waren eine riesige Herausforderung für unsere Motivation und Resilienz.

Und in Zeiten der “Great Resignation” war es uns wichtig, keinen im Team zu verlieren. Wie hält man ein Team bei Laune, bietet Sicherheit und bleibt authentisch? Erst einmal haben wir klar besprochen, dass wir uns gemeinsam ein positives Mindset für Rückschläge oder negative Nachrichten aneignen. Wir erkennen die Situation als Herausforderung an, lernen aus ihr und blicken dann nach vorne. Außerdem berufen wir uns immer wieder darauf, transparent und offen miteinander zu kommunizieren.

Dafür haben wir in einer Umfrage ermittelt, wie viel Transparenz sich das Team wünscht – und anschließend sehr transparent über alle Aktivitäten im Unternehmen informiert. Wir setzten uns OKRs, die eine Struktur und Ziele boten und wir haben versucht, dass auf jede schlechte Nachricht eine positive folgte. Uns war es wichtig, jeden noch so kleinen Erfolg in Meetings gefeiert haben. Das Team sollte sicher sein, dass unser Management alles Erdenkliche tut, um das Team und jede:n Einzelne:n zu halten.

Auf dem Weg ist uns aufgefallen, dass ein hohes Maß an Transparenz gar nicht für jede:n das Richtige ist. Wir mussten uns also regelmäßig Fragen stellen wie: Wie viel Kommunikation ist in Krisenzeiten richtig? Wer kann mit wie viel Transparenz umgehen? Haben wir klare Ziele gesetzt?

Dabei lag es uns sehr am Herzen, dass sich alle eingebunden und verstanden fühlten – und ganz offen Fragen stellen oder Feedback äußern dürfen. Und auch wenn das bisher gut funktioniert, haben wir immer wieder Lernmomente, in denen wir merken, dass wir unsere Kommunikation immer wieder anpassen und uns selbst reflektieren sollten.

Learning: Offene Kommunikation für Verständnis auf allen Seiten.

Wir haben wirklich unser Bestes gegeben, um unsere Kultur auch im digitalen Raum am Laufen zu halten und auszubauen. Aber leider haben wir nicht jedem eine sichere und strukturierte Umgebung für ihre psychische Gesundheit bieten können. Es ist einfach schwierig, auf Distanz zu erkennen, wer Hilfe braucht und wer nicht.

Denn im digitalen Raum ist der Aufwand, den man betreiben muss, um auf das gleiche Informationslevel zu kommen deutlich höher. Und das wird umso schwieriger, wenn sich einzelne Kolleg:innen abschotten und nur für projektspezifische Themen erreichbar sind. Im Büro haben wir durch das tägliche Miteinander viel schneller gemerkt, wenn die Stimmung gekippt ist und konnten das gemeinsam schneller angehen.

Wir haben den Meditations-Mittwoch eingeführt sowie interne und externe Anlaufstellen für die psychische Gesundheit bereitgestellt. Hinzu kommt, dass jede:r Einzelne von uns selbst lernen musste, wie es um die eigene Belastungsfähigkeit steht und darauf achtet, diese nicht zu überschätzen.

Zum Glück haben wir ein tolles Team, das immer füreinander da ist und sich umeinander kümmert. Wir sind so dankbar dafür, dass wir uns aufeinander verlassen können, wenn es darauf ankommt. Wir haben den Personen, denen es schlecht ging, den Raum und die Zeit gegeben, um sich um ihre psychische Gesundheit zu kümmern. Es war uns wichtig, dass sie wissen, dass wir ihnen zur Seite stehen und sie unterstützen, wenn sie uns brauchen.

Wir wissen, dass wir auch hier noch nicht den perfekten Prozess gefunden haben. Wir geben weiterhin unser Bestes, um die Teams darin zu unterstützen, sich um ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu kümmern – aktuell z.B. mit einer “Taskforce”, die das Thema Mental Health für die gesamte MYTY Gruppe denkt.

Learning: Mental Health vorleben und fördern, bevor es zu spät ist.